« Les restructurations
conjoncturelles ont cédé
la place à des
restructurations de compétitivité,
dictées par une quête permanente
de la performance. » Spécialiste
des plans sociaux à la Reims
Management School, Rachel
Beaujolin-Bellet plante le décor :
« Les restructurations sont à présent
une méthode de gestion bien
intégrée dans le management
des entreprises. »
« Mais malgré cette banalisation,
la loi continue d’exiger
une justification économique
aux licenciements, poursuit
l’experte. Depuis l’affaire Danone,
les entreprises sont donc contraintes
d’“habiller” leur décision,
de construire un argumentaire pour
éviter le tribunal et rendre
les licenciements socialement
acceptables. » En ce moment,
la crise fournit un argumentaire clés
en main, et ouvre la voie à des
restructurations radicales pouvant
aller jusqu’à la fermeture de sites.
Mais ces opérations très sensibles
sont toujours préparées dans la plus
grande discrétion, parfois
des années auparavant.
La manière la plus simple de
renforcer la « légitimité » d’un plan
social est de mettre le site réellement
en difficulté. Il existe ainsi tout
un éventail de techniques qui
permettent d’organiser en amont
la non-rentabilité d’une usine,
de l’asphyxier jusqu’à ce que
la restructuration apparaisse
comme inéluctable. « Dans ce cadre,
les désinvestissements, les transferts
de marge et les divers jeux
d’écriture dans les comptes sont très
courants », estime Rachel Beaujolin-
Bellet. Après l’annonce d’une
restructuration, d’autres méthodes
peuvent également être mises en
oeuvre pour limiter l’impact d’une
grève, comme la constitution
de stocks ou la duplication de
la production sur un autre site.
Ces opérations sont complexes à
réaliser, mais les risques sont limités
pour les entreprises. D’après une
étude de la direction de l’animation
de la recherche, des études et des
statistiques (DARES) publiée en
2005, la justice n’intervient que dans
4% des cas. Certes, les syndicats qui
ont des doutes sur la pérennité
d’un site peuvent aussi déclencher
le « droit d’alerte ». « Mais cela ne
marche quasiment jamais », déplore
Rachel Beaujolin-Bellet.
Reste ce que la chercheuse appelle
« l’apprentissage collectif ». En effet,
à force d’être confrontés à des plans
sociaux brutaux, salariés
et syndicalistes parviennent de plus
en plus à dépister les manoeuvres
de leurs patrons.
DONNER
LES COMMANDES
À UNE AUTRE USINE
Cette méthode fonctionne à merveille
dans toutes les entreprises où
les commandes sont affectées aux sites
en fonction de leurs coûts de production.
Son principe est simple : c’est un
cercle vicieux. Moins l’usine est rentable,
moins la direction lui attribue
de production. Et moins l’usine produit,
moins elle est rentable. Tout cela
semble parfaitement logique sur le papier,
et hop, la direction n’a plus qu’à
clouer le cercueil. Selon un proche du
dossier, « un tel système existait chez
Areva, qui a fermé successivement ses
sites de Saint-Ouen et Montrouge en
2006 et 2008 ». L’utilisation de cette
technique a cependant causé quelques
soucis au géant de l’énergie. En 2006,
au moment où l’usine de Saint-Ouen
a été privée de commande, se retrouvant
ainsi en sous-activité, les autres
usines d’Areva, incapables d’absorber
le surplus de commandes, ont
connu de gros problèmes de surcapacité.
« En cessant d’attribuer des commandes
au site de Saint-Ouen, la direction
s’est loupée, estime l’expert.
Car au moment de la fermeture de
l’usine, elle s’est retrouvée avec des
commandes sur les bras. Elle a finalement
été obligée de créer au plus vite
des capacités de production en Allemagne.
La fermeture de Saint-Ouen
est donc un véritable gâchis. » Une
fois la production lancée en Allemagne,
Areva n’a par contre eu aucun
problème pour retirer des commandes
au site de Montrouge, qui a
été fermé à l’été 2008.
METTRE
(BEAUCOUP) D’ARGENT
DE CÔTÉ
Le terme technique est « provisionner
». Cette méthode, qui consiste
à sortir de l’argent des comptes l’année
précédant le plan social, présente
un double avantage. D’abord, elle
permet de financer la restructuration
sans alourdir les comptes, grâce à l’argent
mis de côté l’année d’avant. Ensuite,
elle aide à faire apparaître la restructuration
comme « légitime »,
dans la mesure où les résultats du dernier
exercice sont grevés par la ponction.
Peugeot-Citroën a fait le coup en
janvier 2009, au moment de la présentation
de ses résultats 2008. Pour
la première fois en dix ans, le groupe
a affiché une perte nette de 343 millions
d’euros. Sauf que le constructeur
automobile, en réalité bénéficiaire, a
lui-même créé ses pertes en provisionnant
917 millions d’euros pour
l’année 2009. « C’est un jeu d’écriture
qui vise à noircir le tableau pour pouvoir
faire pression sur les salariés », estime
Jean-Pierre Mercier délégué central
CGT chez PSA. Quant à la
somme provisionnée, « plus de
500 millions d’euros serviront à financer
en 2009 les licenciements chez
PSA et les fermetures de sites de sa filiale
Faurecia ». En janvier, lors de la
présentation des résultats de PSA, Isabelle
Marey-Semper, la directrice financière,
a lancé à la foule : « Nous aurions
pu vous présenter des comptes
beaucoup plus jolis mais nous ne
l’avons pas fait. » En omettant de préciser
que, pour une entreprise, il est
parfois de très bon aloi d’avoir les
compteurs dans le rouge. Surtout
quand elle veut licencier juste après.
TRANSFÉRER
LES PROFITS VERS
D’AUTRES USINES
On l’appelle aussi le « transfert de
marge ». C’est l’un des moyens les
plus retors d’organiser la non-rentabilité
d’un site, pour pouvoir mieux le
fermer ensuite. Il consiste à donner les
bénéfices d’une usine A à une usine
site B, appartenant au même groupe.
Pour ce faire, le site A vend à prix coûtant
ses produits au site B. Ensuite, le
site B vend ces produits sur le marché,
à leur prix réel. C’est donc le site B qui
réalise la marge bénéficiaire, tandis
que le site A, bientôt promis à la fermeture,
voit son chiffre d’affaires
fondre à vue d’oeil… Le problème
pour les salariés et les syndicats, c’est
qu’un transfert de marge est le plus
souvent impossible à prouver devant
un tribunal. D’autant plus si l’entreprise
a beaucoup de flux internes, que
ce soit des transferts d’argent ou de
marchandises. Car, dans ce cas, la direction
peut encore plus facilement
dissimuler le transfert de marge dans
son bilan comptable. « Les résultats
d’exercice sont un construit social. On
peut en faire dix différents pour une
seule entreprise », rappelle Rachel
Beaujolin-Bellet, professeure à la
Reims Management School.
NE JAMAIS AVOUER
ET NIER EN BLOC
JUSQU’AU JOUR J
C’est la règle d’or : ne jamais avouer
qu’on prépare un plan social. Et,
si les syndicats ont la puce à l’oreille,
ne pas hésiter à mentir comme un arracheur
de dents. De toute façon, ce
n’est pas illégal. Champion toutes catégories
du gros pipeau : les gérants
de Michelin. Alors que, depuis le début
de l’année, l’industrie du pneu est
sinistrée – Continental, Goodyear, Pirelli
: tout le monde y passe – la direction
de la marque au Bibendum a
continué de faire comme si de rien
n’était. Une omerta qui a duré plusieurs
mois, jusqu’à l’annonce à la
mi-juin de 1 093 suppressions d’emplois… Et là encore il s’agissait
d’une sornette, puisque les salariés ont
réalisé mercredi dernier que la direction
leur mijote en réalité un plan d’environ
3 000 suppressions d’emplois. Mais une
restructuration de cette ampleur est tout
de même difficile à planquer sous le tapis.
« Des nombreuses rumeurs couraient
dans la boîte depuis le début de l’année »,
confirme Jérôme Lorton, secrétaire SUD
du comité d’entreprise de Michelin. « Le
31 mars dernier, nous avons interpellé un
des gérants, Jean-Dominique Sénart, qui
nous a fait un grand numéro d’acteur. Il
nous a dit qu’il ne comprenait pas, qu’il
n’y avait pas de restructurations prévues
en France. Le 15 mai, lors de l’assemblée
générale des actionnaires, Michel Rollier,
un autre gérant de Michelin, a continué à
nier. » Pour le syndicaliste, pas de doute,
l’objectif de la direction était « d’empêcher
les employés de s’organiser à
temps ».
DUPLIQUER
LA PRODUCTION
AVANT LA FERMETURE
On appelle ça « cloner une usine ».
Avant la fermeture d’un site, la direction
ouvre ailleurs une usine jumelle qui
produira exactement la même chose et
pourra ainsi prendre rapidement le relais.
L’exemple récent le plus fameux est celui
de l’usine de connectique Molex à Villemur-
sur-Tarn (Haute-Garonne). Le
20 avril, les employés de Molex, en grève
contre la fermeture de leur établissement,
ont séquestré deux de leurs dirigeants.
Une flambée de colère déclenchée par la
découverte d’une note interne intitulée
« Risque et sécurisation ». Anticipant un
« risque fort de débrayage », la direction
avait mis en place une production similaire
aux États-Unis. Depuis, les salariés
ont mené leur enquête. « Cela fait trois ans
que la direction prépare la fermeture et le
clonage de la production, raconte José,
employé depuis trente ans chez Molex. À
partir de 2006, huit cadres ont photographié
nos outils et recensé nos méthodes de
travail. Depuis que nous avons découvert
le pot-aux-roses, ces cadres n’ont pas remis
les pieds à l’usine. Cela vaut probablement
mieux pour eux. » Ainsi, alors
que la fermeture n’aura lieu qu’en octobre,
une usine américaine à Lincoln
(Nebraska) produit déjà les mêmes pièces
que l’usine de Villemur-sur-Tarn. Mais
« cloner » une production, ce n’est pas si
simple. On peut dupliquer les machines,
reproduire les méthodes… mais pas le savoir-
faire des ouvriers. « Les Américains
ont quelques petits problèmes dans la réalisation
des pièces », ironise Denis Parise,
délégué CGT. D’après lui, « il y a déjà eu
une cinquantaine de réclamations pour
non-conformité ».
LAISSER VIEILLIR
L’USINE ET DIMINUER
LES INVESTISSEMENTS
Une technique bien rodée, mais lente à
mettre en oeuvre. L’idée est de laisser
vieillir les installations d’une usine et de diminuer
les investissements, afin d’entraîner
une chute progressive de son chiffre
d’affaires. Exemple : le site ArcelorMittal
de Gandrange. Pour Alain Grenault, ancien
directeur des installations, le plan social
annoncé en 2008 a probablement été
mûri dès 2005, date à laquelle ArcelorMittal
a commencé à lui couper les vivres. « À
l’époque, certaines décisions m’avaient
semblé aberrantes. Elles trouvent un sens
aujourd’hui, si l’on considère que le site
était déjà condamné par la direction », explique
le patron, évincé du groupe en 2005.
« En 2003 et 2004, nous avions eu une
bonne rentabilité, poursuit-il. Pourtant,
peu après mon départ, certains investissements
prévus pour le deuxième semestre
2005 n’ont jamais été réalisés. C’étaient des
investissements lourds, vitaux pour la pérennité
de Gandrange, qui comprenaient
notamment le remplacement de deux des
trois chaudières à vapeurs. Sans ces installations,
qui permettent de fabriquer des
aciers de qualité, le site s’est retrouvé
contraint de produire des métaux courants.
C’était suicidaire, car le haut de gamme
était la seule voie de rentabilité pour le
site. » Associé à une pyramide des âges très
défavorable et à une perte des savoirs-faire
due aux départs en retraite non remplacés,
ce désinvestissement a ouvert la voie à la
fermeture de l’aciérie en avril dernier.
FAIRE UN STOCK DE
SECOURS EN PRÉVISION
DE LA GRÈVE
Un grand classique. Il permet d’éviter à
la direction d’éviter de se retrouver
fort dépourvue lorsque la grève sera venue.
Cette technique est beaucoup plus facile à
mettre en oeuvre que la duplication de la
production, mais elle est moins discrète.
Car quand les ventes chutent mais que la
production reste stable, les employés commencent
généralement à se poser des questions.
C’est le cas des syndicats de l’usine
Unilever à Compiègne (Oise), où sont embouteillés
les shampooings Dove, Timotei
et Sunsilk. « En février, nous avons
constaté une baisse de 20 % des ventes,
alors que les volumes produits n’ont baissé
que de 5% à 10% », raconte Bruno Dauguet,
délégué FO du site. « Le directeur
nous a assuré qu’il ne faisait pas de réserves.
Mais c’est très difficile de contrôler
les dépôts, et de faire la différence entre le
flux et le stock. » Chez Unilever, aucun
nouveau plan social n’a encore été annoncé.
Mais cela pourrait venir vite.
« Après quatre PSE, on sent qu’un cinquième
est en préparation. Une annonce
pourrait même avoir lieu début juillet », révèle
Raymond Beaujin, délégué syndical
central FO.
LAISSER
LE CONTRIBUABLE
PAYER L’ADDITION
La plus sophistiquée de toutes les techniques
: mettre volontairement un site
en liquidation judiciaire. « C’est un procédé
complètement immoral, estime
Jacques Vaunois, avocat spécialisé dans le
droit du travail. Car, quand une liquidation
est prononcée, c’est la collectivité qui
paye le plan social aux actionnaires. » Le
principe est le suivant : une entreprise bénéficiaire
possède une usine en difficulté.
Plutôt que de tenter de la renflouer, l’entreprise
peut déposer le bilan et laisser la
justice prononcer le redressement, puis la
liquidation judiciaire du site. Ce sont alors
les contribuables qui payent salaires et indemnités
aux salariés, via le fonds de garanties.
Des exemples ? Les deux repreneurs
de l’usine Samsonite d’Hénin-Beaumont
(Pas-de-Calais), condamnés le 8 juin
pour avoir provoqué la liquidation de l’entreprise
en détournant 2,5 millions d’euros.
Ou, plus complexe, le cas de l’usine
Klarius à Dreux (Eure-et-Loire). Cette entreprise
de fabrication de pots d’échappement
et de catalyseurs a été fermée au
terme d’une procédure de liquidation judiciaire
en octobre 2008. Un épisode douloureux
pour le bassin d’emploi : près de
240 emplois ont été supprimés et un salarié
s’est suicidé, expliquant dans une lettre
qu’il ne supportait pas d’être licencié. Pas
de problème en revanche pour le propriétaire
du site. Car, depuis le 9 juin, Klarius
est de retour sur le marché hexagonal. Carlos
Pires, ancien chauffeur à Dreux, ne décolère
pas : « Klarius nous expliquait que
le marché français ne l’intéressait pas.
Mais, en réalité, ils voulaient juste liquider
la boîte pour mieux s’installer ailleurs. Ils
ont gardé les clients et certains cadres du
site de Dreux, et ils ont ouvert de nouveaux
entrepôts pour réceptionner la marchandise
produite en Angleterre. C’est une délocalisation
cachée derrière une liquidation
judiciaire ! »
